Суть коротко:

Ситуация на рынке меняется постоянно, иногда очень резко и непредсказуемо: политические и экономические кризисы, снижение покупательной способности, санкции и прочие неприятности. Но есть отели, которые реагируют на любые перемены спокойно. Со стороны кажется, что у них всегда все в порядке. Создается впечатление, будто они заранее знали, что будет именно такой поворот событий. Пока конкуренты пытаются разобраться в сложившейся ситуации, мечутся из крайности в крайность, занимаясь «тушением пожаров», лидеры рынка продолжают уверенно гнуть свою линию и получать бизнеса больше, чем их конкуренты. В чем отличие? Ведь они существуют в одних и тех же условиях? Работают на одном и том же рынке? В чем же секрет, читайте в статье.

Вы никогда не задумывались, почему на рынке есть успешные и не очень успешные отели?

Рынок один – результаты разные

Почему одни могут работать, невзирая ни на кризисы, ни на катаклизмы, ни на изменения в экономике, политике и конкурентном окружении? Почему они могут зарабатывать больше других как на растущем, так и на падающем рынке?

Ситуация на рынке меняется постоянно, иногда очень резко. Но есть отели, которые реагируют на любые перемены спокойно. Со стороны кажется, что у них всегда «все в шоколаде», как будто они знают, что будет именно такой поворот событий. Пока конкуренты, пытаясь разобраться в сложившейся ситуации, мечутся из крайности в крайность и занимаются «тушением пожаров», они продолжают уверенно «гнуть свою линию» и получать бизнеса больше, чем все остальные.

В чем отличие? Ведь они существуют в одних и тех же условиях. Работают на одном и том же рынке. Может, они знают какой-то секрет?

Ответить на эти вопросы мне помог один случай.

Сцена первая. «Все пропало, шеф!» или ощущение «перекрытого крана»

В самый разгар кризиса, в марте 2015 года, я в очередной раз приехала в Москву. Как обычно, встречи с клиентами, коллегами, друзьями. Учитывая остроту момента, главной темой разговоров, причем как деловых встреч, так и бесед с друзьями, был, конечно же, кризис. Обсуждали ситуацию на рынке год спустя после введения санкций и последовавших за ними кардинальных изменений в политике и экономике. Говорили об уже видимых и явно ощутимых последствиях для гостиничного бизнеса.

На одной из встреч, беседуя с генеральным менеджером одного из московских отелей я, как обычно, задала вопрос, как он оценивает текущую ситуацию. И услышала в ответ фразу, которая поразила меня до глубины души. Описывая состояние дел, он сказал буквально следующее: «Хорошие времена закончились. Раньше жили – горя не знали. Гостиница заполнялась сама. А сейчас бизнеса вообще нет, как будто кран перекрыли…»

В общем, с его точки зрения, ситуация ни много ни мало – «Все пропало, шеф!»

Признаться честно, ответ был для меня неожиданным. Неужели действительно все настолько драматично? Как-то совсем не хотелось в это верить. Мне лично пришлось пережить на своем веку несколько кризисов. Начиная с 90-х годов, экономическую ситуацию в России нельзя было назвать спокойной: то девальвация, то экономический кризис, то обрушение рубля, то банковский кризис.

Самым запоминающимся для меня был 1998 год. Мы как раз готовились открывать «Марриотт Роял Аврору». Открытие отеля задержалось почти на полгода из-за так называемого «дефолта». Банки просто не проводили платежи. Ситуация действительно была сложной.
После этого были и другие кризисы, причем каждые два-три года. Но ощущения «перекрытого крана» никогда не было.

Меня терзали сомнения. Может, я совсем оторвалась от реальности? Одно дело, когда ты консультируешь отели и смотришь на ситуацию извне, что называется, «с высоты птичьего полета». Совсем другое дело, когда ты варишься непосредственно в гуще операционной суеты, и на плечах у тебя тяжелым бременем висит груз ответственности за выполнение бюджета.

Сцена вторая. «Жизнь продолжается»

Сразу же после этой встречи я позвонила своему давнишнему приятелю и коллеге. Назначила встречу с ним, чтобы узнать его точку зрения. Его мнению я доверяла безоговорочно. Имея за плечами опыт совместной работы более 10 лет и, как говорится, «съев вместе не один пуд соли», наш образ мышления и восприятия во многом совпадал.

Как я и предполагала, мой приятель, в то время возглавлявший один из пятизвездочных отелей в центре Москвы, оценил ситуацию совершенно по-иному: «Это не первый, и не последний кризис, – сказал он. «Ты же помнишь предыдущие кризисы? Сколько их там было: 1990, 1996, 1998, 2004, 2008-2009 годов. Конечно, этот немного от них отличается. Он больше политический и менее предсказуемый. Но жизнь продолжается. Кстати, бизнес на рынке есть. Он резко поменялся, но объемы не сократились. Наоборот, выросли. Упала средняя цена, и в разы выросли расходы. Особенно для брендовых отелей, у которых есть фиксированные платежи в валюте. Но ситуация далека от критичной».

Два мира – две судьбы

После моего импровизированного опроса у меня, естественно, возник закономерный вопрос: почему восприятие одной и той же ситуации настолько отличалось? Вот было бы здорово узнать, от чего это зависит.

Два отеля на рынке Москвы. И тот, и другой отели осознали, что ситуация кардинально изменилась. Только отношение и, соответственно, реакция на изменения оказались практически диаметрально противоположными. Ощущение было, что речь шла о двух абсолютно разных рынках.

Прокручивая в памяти ответы моих собеседников, я пыталась понять, в чем подвох. Почему такое разное отношение? Почему для одного «перекрытый кран и все пропало», а для другого – все в порядке вещей, и «жизнь продолжается»?

По старой сейлзовской привычке, я до сих пор во время каждой встречи всегда делаю записи. Еще раз их внимательно просмотрела. Бросилось в глаза, как именно тот и другой описывали ситуацию. В первом случае описание было на уровне ощущений и явных преувеличений. Во втором – ситуация описывалась в точных и понятных терминах, почти научно. Уверена, если бы я задала вопрос про текущие показатели – мне бы все на цифрах объяснили, за счет какого сегмента идут потери, и чем удалось заменить потерянный бизнес. Понятно, что по соображениям конфиденциальности на такие вопросы человеку, не связанному с отелем соглашением о неразглашении данных, составляющих коммерческую тайну, никто отвечать не будет. Но знаю, что ответы были бы очень точны и аргументированы.

Недолго думая, я сразу же назначила еще несколько встреч с коллегами по цеху. Мне было интересно, как все-таки отельная индустрия воспринимает ситуацию на рынке. Встретилась еще с десятком своих бывших коллег, друзей и знакомых, которые сейчас занимают посты генеральных менеджеров и директоров по продажам и точно «держат руку на пульсе». Благо, количество контактов, накопленных за 22-летний стаж работы в гостиничной индустрии, позволяет более-менее объективно оценить ситуацию.

Оказалось, что мнения отельеров относительно ситуации разделились. Одни (их было меньшинство среди моих контактов) высказывались подобно первому менеджеру, но у подавляющего большинства тех, с кем я пообщалась, ощущения «перекрытого крана» не возникало.

В чем секрет?

Что это? Опыт или стаж работы руководителя? Влияние корпоративный стандартов, корпоративной культуры? Или еще что-то?

Сопоставив ответы менеджеров с опытом их работы на текущей позиции, поняла, что дело вовсе не в опыте. Во второй группе оказалось много молодых людей, которые занимали свою позицию всего лишь около года. Значит, опыт не имеет решающего значения.

Идея про корпоративные стандарты и культуру оказалась ближе к правде. Все участники опроса, которые дали отличный от негативного ответ, работали либо в брендовых отелях, либо в отелях под управлением профессиональной управляющей компании, либо имели опыт работы в таких отелях ранее. В то время как руководители независимых отелей в большинстве своем придерживались точки зрения «перекрытого крана».

Возник дополнительный вопрос: «Что именно в работе брендового отеля или отеля под управлением профессионалов дает возможность позитивно смотреть на достаточно непростую ситуацию?» Ответ оказался простым — это подход к продажам, их планированию и управлению.

«Стало ясно, кто купался голым»

Есть любимое изречение Уолл Стрит, его приписывают Уорену Баффету: «Оnly when the tide goes out do you discover who has been swimming naked», что можно перевести на русский как: «Только во время отлива становится ясно, кто купался голым.»

Все отельеры, оценившие ситуацию негативно, отлично себя ощущали в момент роста рынка, когда спрос превышал предложение. Даже заполняясь по остаточному принципу, они имели неплохие результаты. Их все устраивало, а значит, они не предпринимали никаких активных попыток по стимулированию продаж. Вполне вероятно, и цели-то такой не было. А зачем? Просто ловили то, что само собой приходило. Какой там анализ бизнеса или активные продажи? И так все хорошо. Зачем еще что-то планировать?

Когда рынок растет, выполнять бюджет и показывать хорошие результаты может любой. Но в трудные времена происходит проверка на прочность, и тут становится понятно, кто настоящий профессионал своего дела.

Отсутствие планирования – запланированная неудача

Еще Бенджамин Франклин сказал: «Failing to plan – planning to fail» («Отсутствие планирования – запланированная неудача»).

Стабильность продаж, успех отеля, его показатели эффективности напрямую зависят от искусства руководства: стратегически планировать и управлять продажами.

Я уже говорила, что почти не сомневалась, что мой приятель не согласится с версией «перекрытого крана». Сама проработала в этой компании 13 лет. Знала, как трепетно они относятся к составлению бюджета и плану продаж, знала, как детально препарируется не только весь бизнес, но и каждый сегмент, каждый канал продаж, каждый тариф. Там реально понимают, что, кому и на каких условиях они готовы продавать.

Они очень четко знают, с кем конкурируют, и какой бизнес есть на рынке. Может, они и не работают с этим бизнесом. Пока. Поскольку в данный момент это невыгодно или просто в этом нет необходимости. Но точно знают, что он есть и знают, как его получить. А вот когда необходимость появляется, то тактика продаж меняется буквально в считанные дни. И потери, произошедшие «по вине рынка», восполняются. Именно поэтому с продажами проблем не бывает практически никогда, а если и бывают, то они очень быстро решаются. Все это является результатом планирования и управления продажами в отеле. Разница только в этом!

«Предупрежден – значит, вооружен»

Все отели, которые себя ощущали более-менее уверенно на рынке, имели план действий, план продаж и маркетинга, которым они и пользовались для анализа ситуации и разработки новой стратегии. Успешные отели отличает от всех остальных только то, что они знают, чего конкретно они хотят, то есть имеют цель и знают, как до этой цели можно добраться. Проще говоря, имеют стратегию и тактический план действий, зафиксированные в маркетинг-плане. Это дает огромное преимущество. Своего рода “подушка безопасности”, спасательный круг.

В то время, когда все остальные только начинают осознавать произошедшие изменения и медленно перестраиваться, адаптируясь к изменившимся условиям, лидеры уже знают, как поменять свою стратегию, чтобы не потерять или возместить недостающий бизнес. Им не приходится «изобретать велосипед».

Чтобы не попасть в ситуацию «перекрытого крана», вы можете приступить к планированию вашего бизнеса уже сейчас. В помощь вам у нас в магазине инструментов эффективности есть приблизительное содержание маркетинг-плана (список разделов, которые обычно входят в план продаж и маркетинга и их краткое описание).

Скачать документ

Все те, кто не имел плана продаж и маркетинга, либо писал его просто для галочки, были в панике. Им ничего не оставалось, кроме движения в фарватере рынка. Без предварительного планирования и прогнозирования ситуации тренды в лучшем случае можно обнаружить лишь по результатам отчетов (хорошо, если отчеты есть, и они просматриваются). Только реагируя на рынок, даже если реакция достаточно быстрая, прорыва совершить невозможно. Можно только плыть по течению, реагируя на уже произошедшие события, обнаруживая пожар за пожаром, заниматься их тушением. В такой ситуации отелю остается лишь неконтролируемое снижение цен, что обычно приводит к плачевным результатам.

Те же, кто умеет стратегически планировать продажи и управлять ими (а воплощением стратегии и тактики как раз и является маркетинг-план), – гораздо комфортнее ощущают себя на рынке, готовы к любым изменениям. Ведь составляя стратегию и тактику продаж вы заранее рассматриваете несколько сценариев, продумываете возможные варианты решений и можете в нужном месте «подстелить соломку». Даже если что-то пошло не совсем так, как вы планировали, вы сможете скорректировать план действий, поскольку точно знаете, что вы хотели делать. Гораздо проще внести изменения в уже распланированные действия, чем изобретать все с нуля. В общем: «Предупрежден – значит, вооружен».

Для чего нужно планирование и управление продажами

Понятно, что план продаж и маркетинга – не панацея от всех бед, да и устаревает он в момент написания. Ведь ситуация уже поменялась. И, тем не менее, сам процесс работы над анализом ситуации и бизнеса является абсолютно бесценным и дает неоспоримые преимущества отелю. Планирование помогает разобраться с ситуацией и получить над ней контроль.

Какие возможности открывает работа над маркетинг-планом?

• Вы получаете глубокое понимание текущей ситуации на рынке, знание, какие факторы влияют на бизнес, как они связаны между собой и каким образом они влияют на ваши показатели;
• Он дает понять, какие возможности и угрозы существуют на рынке, разработать различные сценарии развития событий, чтобы не упустить возможности роста компании и продаж на ближайшую перспективу;
• Помогает определить конкурентное позиционирование вашего продукта на рынке, понять ваши преимущества и недостатки, четко сформулировать, какую ценность вы предлагаете вашим клиентам и как сделать ваш продукт более востребованным;
• Определить реалистичные цели для своего бизнеса, соответствующие ситуации на рынке, а правильно поставленные цели, как известно, уже наполовину обеспечивают достижение результатов;
• С помощью планирования вы сможете расставить приоритеты в работе. Ведь глубокое понимание своего бизнеса помогает понять, за счет каких сегментов и клиентских групп, с помощью каких каналов продаж вы можете обеспечить выполнение поставленных задач;
• Разработать общую стратегию продаж, используя возможности текущей ситуации на рынке, сильные стороны и преимущества отеля, и принять меры по нейтрализации и сокращению влияния недостатков и угроз;
• Сможете составить детальный тактический план реализации стратегии, оценить и спланировать необходимые для этого ресурсы, что помогает сократить расходы без ущерба качеству продукта и уровню обслуживания, повысить эффективность, оптимально используя ресурсы;
• С каждым новым циклом вы будете повышать эффективность продаж. Учась на прошлом опыте, отслеживая ход событий и сравнивая полученные результаты с запланированными, вы будете понимать, что из намеченного сработало, а что нет. Анализ успехов и неудач – это не только бесценный опыт ваших сотрудников и организации в целом, но и гарантия более эффективной работы в будущем.

Если у вас еще нет маркетинг-плана, приступайте к его созданию прямо сейчас! Это позволит вам получить огромное преимущество на рынке!

Именно стратегическое планирование и управление продажами, другими словами, работа над созданием и реализацией маркетинг-плана помогает быть успешнее конкурентов: зарабатывать на растущем рынке, больше чем конкуренты, и показывать лучшие результаты, сохранять доходность отеля на высоком уровне на падающем рынке, делает ситуацию предсказуемой и контролируемой.