Рекомендации по проведению PEST-анализа для отельеров

от | 6 Ноя, 2020 | Лайфхаки, Стратегический подход | Нет комментариев

что такое PEST-анализ слышали многие отельеры, некоторые даже пользуются этим инструментом на ежегодной основе. Но редко, когда составленный в результате анализа список факторов ложится в основу стратегии развития и курса развития отеля. В этой статье я делюсь фишками и личным опытом проведения данного анализа в различных отелях.

Как эффективно использовать PEST-анализ в отеле

Многие отельеры знают, что такое PEST-анализ (если вы впервые столкнулись с этим понятием, можете почитать статью «Как PEST-анализ может помочь отелю сориентироваться в пост-карантинной реальности?», где подробно рассказывается об этом инструменте стратегического планирования), многие даже проводят его на ежегодной основе. Но в основном все заканчивается списком факторов. А ведь это лишь первый шаг на пути к использованию полученной информации для разработки стратегии.

Так вот для того, чтобы использовать знания о том, какие внешние факторы влияют на ваш бизнес и суметь использовать эту информацию на полную катушку, хочу поделиться «фишками»., как полученный список внешних факторов превратить в программу действий, и как работу над данным анализом сделать наиболее эффективной.

Работу над PESTLE-анализом можно условно разбить на 6 этапов:

  1. Идентификация внешних факторов
  2. Анализ и сбор информации по динамике и характеру изменений каждого фактора
  3. Оценка степени воздействия факторов на бизнес отеля
  4. Оценка вероятности изменений
  5. Выбор наиболее значимых факторов
  6. Разработка плана действий по каждому из значимых факторов

Теперь остановимся более подробно на каждом из этапов работы.

Этап 1. ИДЕНТИФИКАЦИЯ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ

На первом этапе происходит сбор информации о внешних факторах, оказывающих влияние на ваш бизнес. Понимание ситуации и вычленение факторов, которые влияют на ваш бизнес – важный этап любого анализа. 

Целью первого этапа является генерирование как можно больших факторов, способных повлиять на объемы продаж и прибыль вашего отеля. Наиболее оптимальным способом является мозговой штурм, который может обеспечить генерацию наибольшего количества идей. Именно на этом этапе важно не упустить определенных тенденций.

Для получения реалистичной картины важно не замыкаться в узком кругу, а привлечь к работе над анализом широкий спектр людей. Это обеспечит более объективный взгляд на состояние рынка и анализ получится более полным.

Создайте рабочую группу из руководителей различных отделов отеля. Разные специалисты видят разные тенденции на рынке и наблюдают ситуацию с разных точек зрения. В этом случае чем больше разнообразие взглядов, тем лучше. Позже вы сможете отсечь менее важное или ненужное.

Практический совет: обязательно включите в состав рабочей группы руководство отеля и по возможности владельца (или поделитесь с ними результатами), их представление о ситуации может в значительной степени отличаться от представлений руководителей отделов.

Для того, чтобы мозговой штурм был эффективным, попросите всех участников подготовиться к нему заранее.

Вот несколько идей для подготовки из моего личного опыта:

  • Интервью с независимыми экспертами в вашей индустрии и смежных индустриях (туристическая путешествий, авиа-индустрия, недвижимость, и т. д.), особенно ценной информацией располагают обычно маркетологи смежных областей;
  • Опрос менеджеров по продажам, которые напрямую взаимодействуют с клиентами и конечными покупателями. Во время своих встреч с клиентами они могут задавать вопрос о том, как клиенты видят ситуацию;
  • Опрос мнения собственников бизнеса и топ-менеджмента компании;
  • Изучение открытой информации по рынку, используя все доступные вам ресурсы (интернет, печатные издания – обычно консалтинговые компании делают регулярные отчеты о состоянии индустрии). Кроме того, можно изучить информацию о состоянии гостиничной индустрии в более развитых странах, с какими проблемами сталкиваются отели на других схожих рынках. 

Оценивая внешние факторы, необходимо учитывать не только фактическое состояние, изменения на 1 год, но и перспективу изменения на период от 3 до 5 лет.

В результате мозгового штурма вы получаете множество факторов, которые могут оказывать влияние на бизнес отеля. Ваша задача распределить их на 4-6 групп, в зависимости от типа модели анализа, который вы используете – PEST, SLEPT, PESTLE (разница в количестве и последовательности рассмотрения групп факторов – подробнее здесь). 

Итогом первого этапа будет служить таблица групп внешних факторов, оказывающий влияние на работу вашего отеля, которая выглядит приблизительно таким образом: 

External Factores Table

Рис.1 Внешние факторы

Но на этом миссия рабочей группы не заканчивается. В этом же составе можно сразу приступить ко второму этапу.

Этап 2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ И ИХ ВЛИЯНИЯ

На втором этапе каждый из выявленных факторов подвергают анализу, который выполняется по схеме «фактор — оказываемое влияние на бизнес». Его цель – выяснить, какие трудности могут возникать и/или какие возможности могут открыться для бизнеса.

Напротив каждого из фактора необходимо указать его возможное воздействие на работу отеля, объемы выручки или прибыль. В результате получается таблица факторов и результат их воздействия на отель.

External factors influence

Рис.2 Возможный результат воздействия

Если вдруг в рамках анализа вы поняли, что не располагаете достаточной информацией о влиянии того или иного фактора на бизнес, самое время углубиться в проблему и собрать больше информации. Например, если готовится законопроект, который будет касаться гостиничного бизнеса, вам следует как минимум ознакомиться с ним, чтобы понимать, какие изменения предполагаются.

Практический совет: для более детальной проработки распределите различные группы факторов среди отделов (по два-три на каждый отдел), учитывая специфику своей их деятельности. В своей работе отделы отслеживают различные факторы, влияющие на их работу. Одни и те же факторы будут анализироваться разными отделами с разных точек зрения. Таким образом вы получите более полноценный и разносторонний анализ факторов. Например, распределение анализа факторов может выглядеть следующим образом:

  • Отдел продаж и маркетинга – политические и экономические факторы;
  • Финансовый отдела – экономические и юридические факторы;
  • Отдел кадров – социально-демографические и юридические факторы;
  • Отдел IT – технологические и экологические факторы;
  • Администрация – экологические факторы и политические факторы;
  • СПИР – технологические и социально-демографические факторы;
  • Отдел закупок – экологические факторы и экономические факторы;
  • Хозяйственный/инженерный отдел – экономические факторы, технологические факторы.

Этап 3. ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ВОЗДЕЙСТВИЯ ФАКТОРОВ

На третьем этапе необходимо оценить степень воздействия фактора на бизнес отеля и вероятности изменений в ближайшей перспективе: на котором происходит анализ их важности для отеля и степень воздействия на бизнес. На втором этапе происходит сбор информации и оценка динамики и характера изменений факторов, влияющих на бизнес отеля.
Затем, результаты анализа оформляются в виде матрицы, в которой фиксируются факторы макросреды и оценивается сила влияния каждого из них, например, в баллах, по 3-бальной шкале, где:

  • 1 – незначительное влияние (фактор практически не влияет на работу отеля);
  • 2 – умеренное влияние: только значительные изменения фактора отразятся на работе отеля, в то время как незначительные изменения не оказывают влияния);
  • 3 – влияние фактора критическое (высокое): любые изменения, связанные с этим фактором, значительно сказываются на уровне продажах и прибыли отеля.

Как и на первом этапе, здесь пригодится разное восприятие разными специалистами. Оценка силы влияния фактора – субъективная экспертная оценка. Важно, чтобы среди участников мозгового штурма был консенсус по поводу того, какова степень влияния того или иного фактора.

Результаты обсуждения заносятся в таблицу в колонке «Влияние фактора»:

Factor's influence level

Рис.3 Степень влияния фактора

Факторы, которые совсем не влияют на работу отеля, в таблицу не включают.

Этап 4. ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ

На четвертом этапе оценивается вероятность наступления или изменения каждого из факторов. Обычно вероятность колебаний оценивается по 5-ти бальной шкале, где 1 означает минимальную, а 5 – максимальную вероятность изменения фактора внешней среды:

  • 1 – вероятность от 0 до 20%
  • 2 – вероятность в диапазоне от 20 до 40%
  • 3 – вероятность в диапазоне от 40 до 60%
  • 4 – вероятность в диапазоне от 60 до 80%
  • 5 – вероятность в диапазоне от 80 до 100%

Для более объективной оценки вероятности реализации того или иного фактора, помимо обсуждения во время мозгового штурма, можно заручиться поддержкой независимых экспертов из соответствующих областей.

Результаты опроса экспертов, где каждый эксперт дает свою оценку для каждого фактора, заносятся в таблицу в колонках «эксперт 1, 2, 3, 4, 5». После выставления всех оценок экспертов в колонке «Средний показатель вероятности» автоматически рассчитывается среднее арифметическое по ним.

Также определяется реальная значимость каждого фактора для вашего отеля. В колонке «Влияние фактора с учетом веса», где заведена формула: произведение среднего показателя вероятности и отношения влияния каждого фактора к общей сумме по всем факторам автоматически производится вычисление данного показателя. Он позволяет оценить, насколько следует обращать внимание и контролировать изменения по каждому из факторов внешней среды.

Рис.4 Влияние фактора с учетом вероятности изменения

Чем выше реальная значимость фактора в таблице, тем больше внимания и усилий стоит уделять для снижения негативного или усиления позитивного воздействия этого фактора.

Хотите получить шаблон отчета?

Жмите на кнопку

Перейти на страницу загрузки

Этап 5. ВЫБОР НАИБОЛЕЕ ЗНАЧИМЫХ ФАКТОРОВ

На этом этапе вам предстоит из всего списка факторов, оказывающих влияние на ваш бизнес, выбрать наиболее значимые.

Просто отсортируйте вашу таблицу по колонке «Влияние фактора с учетом вероятности» по убыванию, как показано на рисунке. В результате вы получите сверху факторы, которые имеют большое влияние на работу вашего отеля, вероятность изменений по которым высока.

Рис.5 Сортировка факторов по значимости

Задача, не распыляться, а, ограничив количество факторов, сосредоточиться на наиболее значимых для вашего бизнеса. Выберите первые 10 – 15 факторов. Это ваш финальный список факторов для разработки последующего плана действий. Именно эти факторы будут приоритетом для вас при составлении стратегии.

Рис.6 Список основных факторов

Этап 6. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ

После того, как все основные факторы определены, начинается самый трудный этап анализа – разработка тактических действий. Задача сгенерировать список возможных действий, которые вы можете предпринять для того, чтобы снизить негативное влияние и максимально использовать положительное влияние фактора на деятельность отеля.

Например, снижение реальных располагаемых доходов населения привет к изменению предпочтений в пользу более дешевых предложений. Для того, чтобы минимизировать влияние данного фактора следует разработать специальные предложения, которые будут стимулировать спрос. Если вы планирование повышение цен, возможно следует от него отказаться или проводить повышение только для сегментов наименее чувствительных к изменениям цены.

Напротив каждого из 10-15 основных факторов, которые вы выбрали занесите в таблицу ваши возможные действия, которые помогут вам минимизировать негативное влияние фактора, или, напротив, максимально его использовать в интересах бизнеса отеля.

Рис.7 План действий

Ваш анализ готов. Важно не забыть, что те действия, которые вы записали в таблицу, в обязательном порядке вошли в ваш план действий на год, где обязательно указываются сроки и ответственные за их выполнение.

 ВАЖНО!

1. В большинстве своем гостиницы ориентированы не только на внутренние, но и на внешние рынки. Именно поэтому анализируя все вышеупомянутые группы факторов нужно анализировать не только для своего региона, но и для основных рынков сбыта.

2. Необходимо также определить, кто из специалистов компании будет отслеживать изменения по каждому фактору, как часто отслеживаются изменения или при каких пороговых значениях изменений. К примеру, в какой моменту необходимо откорректировать стратегию компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успешность использования данного инструмента зависит от того, насколько хорошо вы сумеете:

    • оценить влияние различных факторов на повседневное ведение бизнеса,
    • предвидеть последствия воздействия этих факторов,
    • разглядеть открывающиеся окна возможностей,
    • обнаружить угрозы для бизнеса, 
    • использовать результаты анализа при разработке плана действий

Другими словами, от того, насколько правильно вы сможете оценить влияние внешних факторов на ваш бизнес, предсказать вектор развития ситуации, будет зависеть адекватность разработанной впоследствии стратегии и плана действий. А от этого, в свою очередь, зависит успех реализации стоящих перед вами задач.

Важно понимать, что PEST-анализ – это лишь отправная точка для разработки стратегии. отсчета. За анализом внешних факторов должен следовать анализ непосредственного окружения и внутренней среды предприятия. Полученные в результате списки основных факторов используются в работе с другим инструментом стратегического планирования – SWOT-анализ, который является основой для дальнейшей разработки полноценной стратегии (о нем мы планируем рассказать в одной из следующих статей). Помните, для правильного определения целей и разработки стратегии и тактики их реализации необходим полноценный анализ текущей ситуации.

Комментарии

Поделитесь вашим мнением

Ваше мнение важно для нас, это помогает нам выбирать актуальные темы для статей.

Пожалуйста, оцените статью 🙂

Оценить статью
[Всего: 1 Среднияя оценка: 5]

Самые популярные посты

Хотите получать статьи автоматически?

Подпишитесь на нашу рассылку!

0 Комментариев

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *