Не так давно мы опубликовали перевод видео 8 типов поведения менеджера по продажам. Тема показалассь нам очень интересной, а главное, имеющей огромное значение для практического применения в работе руководителя отдела продаж и маркетинга. Мы копнули глубже и нашли первоисточник. Предлагаем вашему вниманию перевод публикации “ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ СВОИХ ЛУЧШИХ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ? ВАШИ МЕНЕДЖЕРЫ НЕ ДОПОЛУЧАЮТ ВЫРУЧКУ? Что каждый руководитель должен знать о современном мире продаж” (DO YOU REALLY KNOW WHO YOUR BEST SALES PEOPLE ARE? ARE YOUR SALES PEOPLE SELLING YOU SHORT? What every CEO needs to know about the real world of sales). Авторы публикации: Линетт Райалз (Lynette Ryals), профессор и преподаватель школы менеджмента Университета Крэнфилд (Cranfield University) и Иан Дэйвис (Iain Davies), ведущий преподаватель Университета Бейт (University of Bath)

Суть коротко:

Личные продажи – очень важно для бизнеса, но дорого. Именно поэтому каждая встреча должна быть максимально эффективной. Ученые попытались выяснить, от чего зависит эффективность менеджера во время встречи. Оказалось, от типа поведения менеджера. Существует 8 основных типов поведения менеджеров по продажам, но только 3 из них эффективны. Как определить пип поведения менеджера и помочь им стать более эффективными, читайте в этой статье.

Уверены ли вы, что получаете максимальные результаты от менеджеров по продажам?

Глядя на растущие расходы отдела продаж – затраты на участие в тендерах, подготовку коммерческих предложений и договоров, а также на зарплату тех, кто, собственно, отвечает за генерирование выручки – руководители компаний все чаще задают себе этот вопрос.

В США, например, на продвижение товаров и услуг (продажи, маркетинг и рекламные материалы) ежегодно расходуется более миллиарда долларов. Доля этих расходов значительно превосходит затраты на другие компоненты маркетинг-микса (маркетинг микс – функциональная концепция, предложенная современным гуру маркетинга Ф. Котлером, так называемые 4P: Product – продукт, Price – цена, Place – дистрибуция/сбыт, Promotion – продвижение). Согласно статистическим данным за 2000 год, на рынке США было 14,5 млн. человек, профессионально занимающихся продажами, в Великобритании – около 1 млн. человек. (К сожалению, по РФ такой статистики в открытом доступе нам не удалось обнаружить – прим. автора перевода).

Расходы на оплату труда специалистам по продажам тоже постоянно увеличиваются. Популярная ранее комиссионная модель бизнеса, которая позволяла компаниям значительно экономить на зарплате сотрудников, занимающихся продажами, устарела и постепенно отмирает (суть комиссионной модели бизнеса состоит в том, что менеджер по продажам не получает фиксированную зарплату (оклад), а работает за определенный процент комиссионных от заключенной сделки – прим. автора). На рынке США, например, менеджер по продажам, даже с небольшим опытом работы, может рассчитывать на годовой доход от 50 до 90 тыс. долларов, без учета комиссионных, бонусов и других поощрительных выплат.

Учитывая размеры инвестиций в продвижение товаров и услуг, составляющие основную долю от общих расходов, руководители компаний хотят быть уверены, что эти средства инвестированы разумно и приносят прибыль. К сожалению, есть много доказательств тому, что это далеко не так.

Персональные продажи – чрезвычайно важно, но дорого!

Для большинства компаний, работающих в сфере B2B, огромное значение имеют персональные продажи. Основа данной модели продаж – построение отношений с клиентами. В этом случае на первый план выходит компетентность команды отдела продаж. Ведь без профессионализма невозможно выстроить долговременное сотрудничество с клиентом, установить доверительные отношения с участниками процесса принятия решения и иметь возможность обеспечить рост выручки для своей компании. Однако профессионализм и эффективность работы отделов продаж и маркетинга, как показывают результаты исследований, вызывают большое беспокойство.

Например, исследование, в котором приняли участие 111 ведущих специалистов по продажам из 96 международных компаний показало, что руководство компаний недовольно результатами работы отделов продаж. Результаты данного исследование оказались также неутешительными: лишь 9,1% встреч заканчиваются продажей. И только 3 из более чем 800 менеджеров (0.37%)!!! добиваются поставленной перед встречей цели.

По самым консервативным оценкам, затраты на проведение одной встречи – 160 долларов (около 3500 рублей). То есть инвестиции в одну успешную встречу, закончившуюся сделкой, составляют около 1760 долларов.

(Примечание: Из 1000 проведенных встреч только 91 встреча завершается сделкой. В этом случае суммарные расходы на проведенные встречи – не только успешные, но и встречи без результата – составили 160 000 долларов). Соответственно, чтобы окупить инвестиции необходимо, чтобы стоимость каждой из успешных сделок была не менее 1760 (160 000:91 = 1760 долларов или 38 500 рублей – прим. автора перевода).

Другими словами, персональные продажи, особенно для компаний, работающих в B2B сегменте, – это чрезвычайно важно, но очень дорого.

Именно поэтому опытные руководители так озабочены эффективностью работы отдела продаж и пытаются нацелить менеджеров на то, чтобы каждая встреча приносила результат.

С помощью данного исследования ученые хотели получить ответ на вопросы:

• От чего зависит эффективность работы менеджера по продажам?
• Зависит ли она от уровня подготовки и профессионального обучения?
• Или проблема в том, что менеджеры обучаются и используют неправильные модели поведения во время встречи?

Связь между поведением и результатом

Сначала ученые изучили расходы компаний, связанные с проведением профессиональных тренингов по продажам. Оказалось, что на обучение и развитие персонала выделяется немало средств. Например, в компаниях США на эти цели расходуется около 55,8 млрд. долларов в год. (что не скажешь про российские компании – прим. автора). При этом тренинги по продажам составляют львиную долю этой суммы. По оценкам специалистов только в 2007 году было потрачено около 6 млрд. долларов, около 400 долларов на каждого менеджера по продажам. Таким образом, проблема вряд ли кроется в недостаточных инвестициях в обучение и развитие.

Установив это, они сфокусировались на второй части нашего вопроса – поведении менеджеров во время проведения встречи. Скорее всего именно в этот момент происходит что-то не так. Наблюдая за поведением менеджеров во время реальных встреч с клиентами, мы выявили 8 поведенческих типов.

• Болтун (социально-ориентированный)
• Агрессор
• Зубрила (ориентированный на скрипт/сценарий)
• Сфокусированный на продукт
• Рассказчик
• Консультант
• Ориентированный на заключение сделки
• Эксперт

Причем, только 3 из них можно отнести к разряду эффективных (см. иллюстрацию).

Мы также обнаружили, что некоторые общепринятые модели поведения абсолютно никак не влияют на успех, или, что гораздо хуже, негативно влияют на результат встречи. (Другими словами, чем чаще менеджер использует определенный тип поведения, тем хуже его результаты).

Как определить тип доминирующего поведения и повысить эффективность менеджера

Для того чтобы повысить эффективность работы команды отдела продаж, руководителю важно знать и уметь определять тип доминирующего поведения каждого менеджера. Кроме того, необходимо использовать разный подход к развитию и обучению сотрудника в зависимость от типа его поведения.

Болтун (социально-ориентированный тип поведения)

Менеджеры, использующие данный тип поведения, любят поговорить с клиентами на отвлеченные темы (small talk), например, о машинах, отпуске путешествиях, детях, родственниках и так далее. Они производят отличное первое впечатление и довольно неплохо умеют выстраивать отношения. Располагают обширной информацией о личной жизни своих контактов, но на встречах тратят слишком много времени на беседу, не относящуюся к делу. Чаще всего для того, чтобы затянуть переход к неприятной, с их точки зрения, части – продаже и закрытию сделки, что, собственно, и является целью встречи.

Для повышения эффективности менеджеров данного типа поведения необходим тренинг по основам продаж и базовым профессиональным умениям и навыкам. Это поможет им гораздо быстрее переходить от вводной части непосредственно к продажам. Кроме того, руководителю необходимо ставить четкие краткосрочные цели и регулярно контролировать применение полученных в результате обучения умений, на практике для закрепления нового типа поведения.

Агрессор (агрессивный тип поведения)

Менеджеры, у которых преобладает данный тип поведения, любят торговаться (тип, стучащий кулаком по столу). Идя на встречу, они заранее предвкушают жесткие переговоры по цене. И обычно получают именно это. Часто хвастаются своими (немногочисленными) победами, но не упоминают тот факт, что многие клиенты стараются их просто избегать.

Рекомендации:

Чтобы повысить эффективность менеджеров, чаще всего использующих данный тип поведения, необходим тренинг по различным техникам продаж. Это поможет им разнообразить используемый репертуар. Особенно важно обратить внимание на знание рынка и общей информации о компании. Не помешает и тренинг по самовосприятию для того, чтобы менеджеры поняли, какой эффект они производят на собеседника.

Зубрила (тип поведения, ориентированный на скрипт или сценарий)

Очень часто можно наблюдать, как менеджер по продажам нервно хватается за брошюры или другие рекламные материалы. В большинстве случаев такое поведение демонстрируют менее уверенные в себе, неопытные менеджеры, выучившие наизусть скрипт и четко, не отступая ни на йоту от заученного сценария, воспроизводят его во время встречи. Они продолжают свою презентацию, даже если видят, что их собеседник явно зевает. Полностью зависимы от заученного текста. Часто не умеют адекватно реагировать на вопросы клиента и вызовы, возникающие во время встречи.

Рекомендации:

Им необходим тренинг по технике использования вопросов в продажах и активному слушанию. Важно обучить их фокусироваться на потребностях клиента, а не на брошюре или других вспомогательных материалах, используемых во время презентации.

Сфокусированный на продукт

Данный тип поведения очень схож с предыдущим, за исключением одного: менеджер сосредоточен не на заученном материале, а скорее на самом продукте или на технических деталях своего предложения. Так, склонные к такому поведению сотрудники, будут настаивать на подробном описании продукта, а если они могут предложить выбор, то и каждой из предлагаемых альтернатив вне зависимости от интереса покупателя.

Рекомендации:

Менеджерам, демонстрирующим данный тип поведения, необходим тренинг по технике продаж, чтобы провести четкий раздел между мастерством продаж и чрезмерному пристрастию к деталям, их важно обучить умению активно слушать собеседника и адекватно реагировать на поведение покупателя.

Рассказчик

Эти менеджеры проводят очень длительные встречи, во время которых они ведут себя как Шехерезада. Считают, что непременно выиграют сделку, если расскажут еще одну историю из «1000 и одной ночи». Изначально клиенты могут находиться под позитивным впечатлением от рассказанных историй, но в большинстве случаев этот эффект не долгий. Ведь рассказанные истории, случаи и анекдоты – это дополнительная нагрузка на и без того информационно перегруженного клиента. Включается защитный механизм – «в одно ухо влетело, в другое – вылетело». Наверняка, большинство менеджеров по продажам смогут припомнить пару подобных ситуаций, когда они во время встречи с клиентом слишком много говорили. Возникает, так называемый, эффект «заговаривания сделки» и встреча заканчивается безрезультатно.

Рекомендации:

Излечить эту болезнь можно с помощью комбинации тренингов, нацеленных, во-первых, на применение разнообразных техник продаж, во-вторых, на умение анализировать ход встречи (так называемое умение «читать встречу»), в-третьих, на управление процессом продаж (для того, чтобы помочь им научиться составлять план и определять цель каждой встречи). Кроме того, будет полезен коучинг по самовосприятию, который поможет им взглянуть на свое поведение со стороны.

Консультант

Менеджеры по продажам, демонстрирующий данный тип поведения, быстро устанавливают контакт с клиентом, умеют эффективно решать проблемы, применяя технику активного слушания, а также предлагают персонифицированные решения, которые удовлетворяют потребности каждого конкретного клиента. Иногда им удается заключать достаточно крупные и выгодные сделки, однако делая презентацию клиенту они не используют бизнес-кейсы и примеры других клиентов или делают это крайне редко. В результате они часто бывают неубедительными, а их подход к продажам немного однобоким.

Рекомендации:

С помощью коучинга и продвинутого тренинга по продажам они вполне смогут обогатить свою палитру техник и моделей поведения. Имеют все предпосылки стать экспертом, то есть начать использовать экспертный тип поведения.

Ориентированный на заключение сделки

Достаточно эффективный тип поведения. Менеджеры, демонстрирующие данный тип поведения, обычно находятся на хорошем счету у руководства. Они часто заключают выгодные сделки (особенно эффективны в сфере продажи услуг), убедительны, чутко реагируют на собеседника, успешно справляются с возражениями. Иногда их презентация проходит настолько гладко, что это вызывает некоторое отторжение со стороны клиента.

Рекомендации:

Для того, чтобы помочь таким менеджерам перейти в категорию экспертов, скорее нужно не традиционное обучение, а периодический коучинг. Помимо этого, необходима система поощрения и мотивации, которая поможет удержать их в вашей организации.

Эксперт (экспертный тип поведения)

Наиболее эффективный тип поведения. Менеджеры, использующий данный тип поведения, производят впечатление, что продажа происходит сама собой. Настолько легко и органично они проводят встречи с клиентами. В отличие от менеджеров, ориентированных на заключение сделки, они даже не встречают сколь-нибудь значительных возражений со стороны клиента.

Рекомендации:

Для того, чтобы мотивировать и удержать менеджеров, демонстрирующих такой тип поведения в компании, руководителю необходимо дать им возможность заниматься наставничеством и обучать своих более молодых коллег. Это поможет также распространению эффективных моделей поведения среди других менеджеров.

Тип поведения – это не тип личности

Важно понимать, что упомянутые выше типы доминантного поведения менеджеров не являются типам личности. Доминантный тип поведения означает, что менеджер использует такое поведение особенно часто, но далеко не всегда. Например, в ситуациях стресса может вести себя иначе. Даже менеджер, обычно использующий экспертный тип поведения, может переборщить с рассказыванием историй и использованием примеров, и начать вести себя как рассказчик. В ситуации, когда квартальные цели не выполняются, менеджер, который обычно ориентирован на закрытие сделки, вполне может сфокусироваться на продукте или даже переключиться на агрессивный тип поведения.

Тем не менее в большинстве случаев во время проведения встреч менеджеры выбирают определенный, предпочтительный для них тип поведения. Для того, чтобы повысить эффективность, профессиональное обучение и развитие сотрудников должны быть направлены на разнообразие используемых техник продаж, и самоанализ (умение анализировать свое поведение для того, чтобы лучше понимать, какое впечатление оно производит на клиента). Чрезвычайно важно, чтобы менеджеры знали как свои сильные, так и слабые стороны.

Исследование показало, что руководству компании, и особенно директору отдела продаж необходимо наблюдать за поведением менеджеров в действии, то есть непосредственно на встрече с клиентом. И только на основании демонстрируемого поведения принимать решение о том, какое именно тренинг необходим для исправления ошибок и повышения эффективности продаж каждому конкретному менеджеру.

Очень часто придя со встречи, завершившейся безрезультатно, менеджеры аргументируют отсутствие результата слишком высокой ценой. На самом деле в большинстве случаев сделки не заключаются вовсе не из-за цены, а из-за суб-оптимального поведения менеджера во время встречи с клиентом. Вместо того, чтобы спешить снижать цену и, соответственно, выручку предприятия, руководству стоит прежде всего рассмотреть возможность дополнительных инвестиций в оптимизацию поведения менеджеров.

Выводы, к которым пришли ученые

В результате исследования был сделан еще один очень важный вывод: формат обучения имеет огромное значение.

Мы проанализировали связь между поведением и эффективностью продаж. Результаты оказались неожиданными. Поведение, ассоциирующееся с такими умениями и навыками как установление контакта и само-презентация, чему посвящено огромное количество тренингов, абсолютно не влияли на исход встречи.

Оказалось, что рост профессионализма среди специалистов по продажам привел к тому, что клиенты воспринимают такое поведение как нечто само собой разумеющееся. Все уже привыкли, что менеджер по продажам дружелюбен и владеет профессиональными навыками презентации. Эти умения и навыки больше не воспринимаются как конкурентное преимущество. Однако их отсутствие может легко стать конкурентным недостатком.

Огромную трудность для специалистов по продажам представляет тот факт, что использование таких традиционно важных для процесса продаж навыков, как „sales pitch“ (умение убедительно делать презентацию предложения) и рассказывание историй или использование примеров, обратно пропорциональны успеху сделки. Чем большее давление оказывает менеджер, пытаясь убедить собеседника во время презентации, и чем больше историй рассказывает, тем менее вероятно заключение сделки или продвижение ее на следующий этап. Оказалось, что если переборщить, то эти два умения скорее оттолкнут покупателя. Опять же, большинство программ обучения фокусируются именно на умениях делать презентацию предложения и закрывать сделку.

Результаты исследования говорят о том, что обучение должно быть направлено: на подготовку к встрече и ее непосредственное проведение, то есть именно трудностям и вызовам, возникающим во время самой встречи.

Подготовка к встрече – это предварительный сбор информации о клиенте и составление плана встречи. Слишком многие специалисты по продажам до сих пор идут на встречу с клиентом, надеясь на удачу – не имея четкого плана действий, и рассчитывая, что встреча сама собой пойдет в нужном русле.

Под подготовкой к вызовам во время встречи мы понимаем следующие умения:

• активно слушать,
• адекватно реагировать на реакции собеседника,
• направлять ход беседы в русло обсуждения ценности, которую может получить клиент с помощью продукта,
• правильно работать с возражениями, адекватно реагируя на высказанные клиентом сомнения и несогласие.

Менеджеры, которым необходимо развитие в области данных умений и навыков, получат больший эффект от коучинга или общения с ментором, чем от тренинга.

Кстати, Программа обучения “Подготовка к встрече с клиентом: Что нужно знать и уметь, чтобы первая встреча не стала последней”

О том, как правильно подготовиться к предстоящей встрече с клиентом, чтобы она стала началом длительных взаимовыгодных отношений, поможет вашим менеджерам стать эффективнее и повысит результативность встреч с клиентами.

Посмотреть содержание

Где взять экспертов?

И заключительный пункт нашего исследования касается животрепещущей темы, где взять таких «экспертов», то есть менеджеров, демонстрирующих экспертный тип поведения.

Общепринятое предположение, что специалисты по продажам, занимающиеся развитием бизнеса (business development manager) и работой с постоянными клиентами (account managers), обладают бόльшей экспертностью по сравнению с теми, кто занимается привлечением нового бизнеса с помощью холодных звонков или телемаркетинга (telesales managers), не подтвердилось результатами исследования.

По сути, тип поведения не особенно зависит от функциональных обязанностей. Так, например, среди специалистов по телемаркетингу, основной обязанностью которых является холодный обзвон базы потенциальных клиентов, доля «экспертов» и «неэкспертов» оказалась приблизительно одинаковой: 11% из них демонстрировали «неэкспертное» социально-ориентированное поведение и 12% оказались на другом конце спектра, то есть использовали экспертное поведение.

Ситуация с менеджерами по работе с существующими клиентами, которые считаются более профессиональными по сравнению с обычными менеджерами по продажам, оказалась еще печальнее. 22% из них использовали социально -ориентированный тип поведения, и лишь 4% демонстрировали поведение, присущее эксперту.

Еще более пугающим оказался тот факт, что большинство менеджеров по работе с ключевыми клиентами, которые должны владеть умениями и навыками построения отношений с клиентами, демонстрировали никак не связанное с успехом «агрессивное» поведение, концентрируясь на жестких продажах и переговорах по цене.

Полученные результаты по менеджерам, занимающимися холодными продажами были, на наш взгляд, особенно интересными. Похоже, что данная категория специалистов оказалась незаслуженно недооценена. Специалисты по телемаркетингу, за которыми мы наблюдали, с такой же вероятностью вели себя агрессивно, как и ориентировались на заключение сделки. Необходимо заметить, что среди этой группы менеджеров было наибольшее количество менеджеров, демонстрирующих социально-ориентированное поведение, многие также использовали поведение, ориентированное на продукт. Совместно эти две категории составили почти половину – 49%). Однако, 19% менеджеров, занимающихся телемаркетингом – почти каждый пятый – оказались в трех наиболее эффективных категориях.

Ссылка на источник: https://www.researchgate.net/publication/228237583_Do_You_Really_Know_Who_Your_Best_Sales_People_are

Перевод и адаптация текста команда IMPULSE HOSPITALITY.