У нас нет конкурентов, мы лучшие

За время работы я не раз и не два сталкивалась с ситуацией, когда сотрудники, да уж чего греха таить, и руководители, считали свой отель вне конкуренции. Про владельцев я в данной ситуации промолчу, у них всегда особое отношение к своему «детищу», и это субъективное восприятие очень трудно сломать. Они не в счет. А вот директору, управляющему или руководителю отдела продаж отеля объективное представление о своем продукте, конкурентной среде и ситуации на рынке просто необходимы. Без этого невозможно успешное функционирование гостиницы.

Мне казалось, что это общеизвестный факт, но практика показывает, что ситуация, когда от руководства отеля слышишь фразу: «мы не рассматриваем отели на рынке в качестве конкурентов», возникает достаточно часто. Пару лет назад, например, в разговоре с руководителем самого дорогого отеля в городе, прозвучала фраза, что у них нет конкурентов, и им не на кого равняться. В этом случае хотя бы был формальный аргумент. А бывало и так, что отель позиционировал себя не в самом дорогом сегменте, но восприятие не менялось, только ответ немного модифицировался: «В нашем ценовом сегменте – мы самые лучшие и не можем смотреть на другие отели!»

Для себя я определяю этот феномен как «синдром превосходства». И заметила, что особенно подвержены этому «заболеванию» небольшие независимые отели, которые имеют ограниченные ресурсы заниматься аналитикой и планированием.

Как возникает, и чем опасен «синдром превосходства»

Синдром возникает достаточно просто. Мы часто сами себя убеждаем, что наш отель – лучший на рынке, у нас самая лучшая команда, самые профессиональные сотрудники, и, вообще, мы – самые-самые. Не верите? Посмотрите на маркетинговые и рекламные материалы вашего отеля. Послушайте, что говорят ваши сотрудники, обучая новичков. Когда постоянно убеждаешь себя и окружающих в том, что это так, и время от времени не сверяешься с реальностью, то через какое-то время сам начинаешь верить, в то, что так оно и есть.

Уверенность в себе и своем продукте дело хорошее и даже очень позитивное. Но, как всегда, все должно быть в меру. Оторванная от реальности излишняя самоуверенность может сыграть с вами злую шутку.

Пребывая в полной уверенности, что отель вне конкуренции, руководство и команда отеля находятся в зоне комфорта и продолжают почивать на лаврах. Если мы лучшие, то у нас и так все хорошо. В результате мы перестаем обращать внимание на то, что происходит на рынке. А ситуации «беспричинного» падения бизнеса случаются все чаще и чаще.

Конкретный случай «синдрома превосходства»

Именно такая ситуация возникла у одного из моих клиентов. Гостиница работала на рынке уже много лет. Но за последние годы доходность предприятия начала падать. Руководство отеля никак не могло разобраться, в чем же дело. Все вроде, как всегда, а результаты совсем не радуют.

В этот момент было решено, что нужно что-то срочно менять, и так сказать, придать новый импульс развитию бизнеса. Так в моей консультационной практике появился очень интересный проект, совмещающий обучение команды и консультационное сопровождение. Целью проекта было составление маркетинг-плана и разработка стратегии продаж отеля на следующий год. Я считала, что именно это поможет им преодолеть застой.

В проекте принимали участие руководители различных отделов, так или иначе связанных с выручкой отеля: само собой разумеется, отдела продаж, СПиРа, финансового отдела, F&B и банкетной службы. Во время работы над проектом возникало много интересных моментов (о некоторых из них планирую написать в последующих статьях), но один из них мне запомнился надолго. Наверное, потому что явился настоящим откровением для команды отеля.

Работая над различными аспектами подготовки маркетинг-плана, мы подошли к позиционированию отеля на рынке. На мой вопрос, как каждый из участников оценил бы свой отель по сравнению с конкурентами был дан бескомпромиссный ответ: «У нас нет конкурентов, мы самые лучшие!». Затем наперебой все присутствующие стали приводить аргументы, подтверждающие данное утверждение: «самая лучшая команда», «самая классная атмосфера», «самые профессиональные и подготовленные сотрудники», «самое лучшее местоположение», «самые удобные номера», «самый креативный шеф» и так далее.

Я очень порадовалась такому позитивному настрою. Участники действительно производили впечатление сплоченной команды единомышленников, которые полностью убеждены в том, что равных им на рынке нет. Однако, имея за плечами многолетний опыт оценки различных продуктов в сравнении с конкурентами, я позволила себе усомниться в объективности данного утверждения. Сомнений не было, диагноз: «синдром превосходства».

Я решила не спорить, а на деле доказать, что это не так.

Как мы все-таки нашли конкурентов

Сразу же после бурного потока высказываний о том, как хорош отель, я предложила участникам проекта, тем не менее, сравнить отель с другими участниками рынка, включив в список прежде всего те гостиницы города, которые находятся в той же самой ценовой категории. Во-вторых, добавить отели, которые на страницах поисковиков и ОТА появляются на одной странице или предлагаются ими, как альтернативы в той же ценовой категории. В-третьих, не забыть включить в список те средства размещения, которые бронируют гости, например, когда в отеле нет номеров. Обычно это отели, расположенные поблизости, в том числе и другой ценовой категории.

Договорились ограничиться списком максимум из десяти гостиниц, поскольку проанализировать большее количество из-за недостатка времени и ресурсов было бы затруднительно.

Как мы выбирали критерии оценки

Следующим шагом был отбор критериев. Предстояло выбрать те из них, которые непосредственно влияют на решение гостей при выборе отеля для проживания в городе и решение компаний при выборе партнера, с которым удобнее и выгоднее сотрудничать.

Начали с самого простого и очевидного: местоположение отеля. Даже такой простой критерий оказался далеко не однозначным, и вызвал много споров. Не совсем понятно, что считать «хорошим» месторасположением. Оказалось, что для различных ситуаций «хорошее местоположение» может оказаться разным.

Завязалась жаркая дискуссия. Отель был не совсем в центре города, но достаточно удобно расположен на перекрестке двух основных улиц, да еще и с шикарным видом на набережную. Были в городе другие отели, расположенные ближе к центру, но у них не было такого вида. Так родился еще один критерий, который, судя по отзывам гостей, играл не последнюю роль при выборе отеля.

Во время обсуждения руководителю отдела продаж пришла в голову еще одна идея – отели, расположенные в центре, не имели парковки, а наш отель имел большую бесплатную парковку с возможностью припарковать не только автомобили, но и автобусы. Огромное преимущество при работе с группами! Вот вам еще один критерий для сравнения.

Дальше – больше. Участники проекта вошли во вкус и предлагали сравнить номера, их оснащенность, набор услуг, количество ресторанов, конференц-залов, качество интернета, наличие магазинчика и так далее.

По мере возникновения, все критерии тщательно заносились в список, из которого впоследствии предстояло выбрать самые актуальные.

Количественные и качественные критерии

С наличием услуг или деталями инфраструктуры отеля все было достаточно просто. Сравнить количество стандартных номеров, и наличие или отсутствие кофе-машины в номере, салона красоты или бассейна достаточно легко. Это количественные показатели. Они сами по себе объективны.

Но тут, кто-то из участников предложил сравнить отели по уровню обслуживания. Команда согласилась, что это важный аспект для сравнения, и критерий был добавлен к нашему списку. Я не возражала против важности критерия, но понимая трудности, связанные с его оценкой, задала провокационный вопрос: «Как будем оценивать?»

Прежде чем дать уже готовое решение, решила посмотреть, какие способы оценки будут предложены. Желая подтолкнуть участников к дискуссии, сказала: «Согласитесь, у каждого из нас свое представление об уровне обслуживания, а значит это будет опять субъективное мнение».

Возникло некоторое замешательство, но через несколько минут зазвучали комментарии и вопросы, постепенно завязалось обсуждение. После небольшой дискуссии, пришло решение – всем участникам оценить уровень обслуживания каждого из конкурентов по десятибалльной шкале и подсчитать средний балл. Трудность возникла с тем, что оценить уровень обслуживания, не будучи гостем отеля достаточно непросто. Это все равно будут домыслы.

Когда дискуссия зашла в тупик, я напомнила участникам о том, что в современных условиях гости открыто дают оценку отелю, размещая свои отзывы на популярных порталах ОТА и в поисковиках. Гораздо правильнее будет оценить каждый отель по отзывам гостей. Предложение очень понравилось, ведь оно решало проблему необъективности.

Кроме того, мы вместе убедились, что, даже оценивая качественные показатели, нужно пытаться уйти от субъективности. А по возможности необходимо вообще обходить показатели, которые невозможно объективно оценить.

Первая попытка сравнения не удалась

Теперь у нас было два списка: отели-конкуренты и критерии, по которым предстояло сделать сравнение. Мы их свели в таблицу и приготовились дать объективную оценку по каждому из них, но столкнулись с очередной проблемой.

Если по сравнению количества номеров, ресторанов, баров и т.д. у конкурентов проблем не возникло, то идею руководителя СПиР, сравнить площадь самого маленького номера по всем отелям, осуществить сходу не удалось. Оказалось, что информации по площади номеров конкурентов ни у кого нет. Кроме того, возник вопрос о соответствии категорий наших номеров категориям конкурентов.

Тут выяснилось, что большинство присутствующих имели очень смутное представление о том, как выглядит номерной фонд других гостиниц. Последний раз номера конкурентов один из сотрудников отдела продаж видела пару лет назад. А некоторые участники проекта вообще ни разу не были в других отелях. Про то, чтобы сравнить конференц-возможности и речи не было. Информации по количеству залов в той или иной гостинице с грехом пополам благодаря интернету наскребли, а вот данных по площади конференц-залов у большинства гостиниц города на сайтах не оказалось. Про оборудование для конференций и предложений по конференц-пакетам и речи не было.

Стало очевидным, что без предварительной подготовки произвести оценку невозможно. Было решено продолжить обсуждение конкурентов на следующей встрече через неделю, предварительно проведя тщательную подготовку. За неделю участникам проекта предстояло посетить всех конкурентов из списка, чтобы собрать недостающую информацию. Участники распределили все отели в списке между собой. Каждый участник получил заранее подготовленную сравнительную таблицу для заполнения.

Вот как выглядела наша таблица для сравнения.

Рис.1 Пример таблицы для сравнения конкурентов

Договорились, что будем не только заполнять таблицу, но и делать детальный отчет о впечатлениях от посещения конкурентов, обращая внимание на малейшие детали. А результаты обсудим на следующей встрече, через неделю.

Все познается в сравнении

К моему большому удовлетворению через неделю вопрос о том, есть ли у отеля конкуренты на повестке дня уже не стоял. Утверждения – «мы – лидеры» и «самые-самые» уже не воспроизводились. Были отброшены эмоции и лозунги, мы работали с цифрами и фактами.

Тезис, «у нас самые лучшие номера» при детальном сравнении характеристик номерного фонда отеля с конкурентами не выдержал теста на прочность. Такая же участь постигла и большинство других аспектов сравнения.

Вдруг оказалось, что отель, который считался устаревшим, провел комплексную реновацию, и сменил управляющего, а тот развернул активную работу по усовершенствованию продукта. Другой отель заключил договор на управление и запланировал в следующем году провести ребрендинг. Третий отель закупил новое оборудование для проведения мероприятий и провел удачную рекламную компанию своего кейтеринга, сделавшись популярным на рынке.

Согласитесь, любое из перечисленных событий влияет не только на работу конкурента, но и на его восприятие гостями и клиентами. «Морально устаревший отель» уже давным-давно не тот, каким он был раньше, и совершенно по-другому воспринимается гостями. А значит, и считать, что он не конкурент не только неправильно, но и опасно. Расстановка сил на рынке давно и заметно изменилась, а команда отеля пропустила этот момент, наивно полагая, что информация двух-или трехлетней давности до сих пор актуальна.

Результаты анализа оказались, как бы сказать помягче, неожиданными. И площадь номеров сравнима с конкурентами и количество залов. Да и большинство предоставляемых услуг оказались сопоставимыми с услугами конкурентов. Участников проекта ждало еще одно разочарование. Ожидания, что оценка отеля по отзывам гостей по сравнению с прямыми конкурентами будет намного выше, не оправдались. Она отличалась, но незначительно.

После заполнения сравнительной таблицы стало очевидным, что утверждение «мы лучшие», если подойти к оценке объективно, мягко говоря, не соответствует действительности. Стало явным, что представление о конкурентах у команды было достаточно искаженное, а объективная оценка отеля по сравнению с конкурентами была далека от той радужной картинки, которую нарисовали участники в самом начале. Шоком же стало пришедшее понимание, что все последние годы команда отеля находилась в плену собственных иллюзий, даже не замечая этого.

Не зря существует фраза «все познается в сравнении». И нет более надежного способа, чем посмотреть продукт конкурентов своими глазами.

Последствия лечения «синдрома превосходства»

После обработки сравнительной таблицы стали понятны сильные стороны отеля. Такие преимущества перед конкурентами, как вид из отеля были уже известны и даже использовались (в отеле была категория номеров с видом на море). А вот тот факт, что отель работает уже много лет и имеет хорошую репутацию на рынке, ускользал от внимания сотрудников и не воспринимался, как преимущество. Было решено использовать это в коммуникации с целевой аудиторией.

Впрочем, было выявлено несколько таких «незаметных» преимуществ: парковка для автобусов и наличие в отеле небольшого магазина. Нашлись уникальные преимущества отеля, которые предстояло заставить работать по полной программе: теперь у команды было понимание, как эти преимущества можно использовать при работе с тем или иным сегментом.

Были также выявлены и недостатки, некоторые из которых можно было легко устранить, но, к сожалению, далеко не все. Например, отелю, который вплотную работал с группами явно не хватало номеров с двумя кроватями. Этот недостаток возможно устранить, но решение требовало дополнительных инвестиций, расходы на покупку дополнительных кроватей было решено заложить в бюджет на следующий год.

И все же большинство из выявленных недостатков можно было в определенных случаях минимизировать. Кроме того, некоторые недостатки оказались недостатками лишь для определенной категории клиентов, для других гостей они были либо несущественными, либо вообще не воспринимались, как недостатки. Открытием был тот факт, что некоторые из недостатков воспринимались определенными сегментами как нечто позитивное. И этим было решено активно пользоваться при коммуникации с данными сегментами.

Что мы сделали с полученной информацией

Всю полученную информацию предстояло не только осмыслить, но и понять, как ее активно использовать в работе с гостями и потенциальными клиентами. Для этой цели мозговой штурм оказался как нельзя более кстати. При обсуждении, как усовершенствовать продукт и повысить уровень обслуживания и уровень осведомленности целевой аудитории, появилась масса идей, многие из которых, кстати, были инспирированы увиденным и подмеченным у конкурентов. Предложения сыпались, как из рога изобилия. Только успевай записывать.

Перебивая друг друга, руководители отделов делились тем, какие изменения они могут сделать в работе своих отделов прямо сейчас, какие услуги можно добавить, чтобы повысить привлекательность гостиницы. Одна идея цеплялась за другую: предложения, как можно адаптировать продукт под потребности того или иного сегмента; идеи, как изменить стратегию рекламы и продвижения, какие каналы коммуникации использовать, как изменить процедуры.

Все идеи фиксировались. И вот перед нами результат – 7 листов флипчарта с длинным списком того, что нужно сделать или изменить, который в дальнейшем и лег в основу плана действий по развитию отеля.

Кстати, многое из этого списка не требовало дополнительных инвестиций и могло быть сделано сразу же, путем внедрения небольших, а иногда значительных изменений в процедуры и стандарты. На некоторые предложения были необходимы дополнительные затраты, их пришлось отложить и учесть при планировании бюджета расходов на следующий год. Но главное, что у команды отеля появилось желание сделать отель лучше, чем он был сегодня.

В результате проведенного сравнительного анализа отеля по отношению к конкурентам у участников проекта появилось четкое представление о той позиции, которую занимал отель на рынке, а, самое главное, план дальнейших действий, целью которого была работа над усовершенствованием продукта.

Результаты проведенного сравнительного анализа

Результаты проведенного сравнительного анализа превзошли все ожидания. Причем не только моего, но и участников проекта, а также руководства отеля.

По окончании анализа и составления плана действий я расспросила участников проекта, как они оценивают проведенную нами работу. Впечатления варьировались от «открылись глаза», «перевернулось представление» «не ожидала, что будет настолько эффективно». Но реакция одного из участников выразила, пожалуй, общий настрой: «Как мы не догадались сделать это раньше?»

За неделю все руководители отделов прошли процесс трансформации от пункта «мы – самые лучшие, подразумевающий, что ничего не надо делать, до пункта «сколько еще всего можно сделать, чтобы наш отель стал лучше!»

Я, со своей стороны, смотрела на результаты проведенной работы исключительно позитивно – удалось избавить отель от «синдрома превосходства», разбить иллюзию «лучшего отеля» и вывести участников проекта из комфортного состояния самоудовлетворенности и расслабленности. Шок и разочарование помогли разбудить созидательную энергию команды, которая и стала движущей силой для последующих изменений.

К позитивным результатам проведенного анализа я бы отнесла следующие моменты:

• У руководителей отделов исчезла самоуспокоенность, появилось желание к совершенствованию;
• Появилось понимание объективного расклада сил на рынке, основанное на проверенной информации из первых рук;
• Были обозначены реальные преимущества отеля, в том числе и уникальные для рынка города, а также возможности их использования в работе;
• Были выявлены недостатки и предложены варианты их устранения или минимизации;
• Команда научились объективно оценивать позицию отеля среди конкурентов;
• Появилась возможность проанализировать лучшие практики и неудачи конкурентов и использовать это в работе.

А главным результатом для меня стало то, что команда отеля не только получила инструмент, с помощью которого можно не только объективно оценить свой продукт по сравнению с конкурентами и обнаружить точки роста, но и научилась его применению на практике.

Кроме того, на практике было доказано: сравнительный конкурентный анализ, если он правильно и объективно проведен, полностью вылечивает «синдром превосходства», по крайней мере в гостиничной среде.

Дополнительным бонусом стало принятое решение, проводить анализ ежегодно, но начиная со следующего года делать его более детальным с разбивкой по целевым сегментам отеля.

В общем, за команду отеля я спокойна. Уверена, что они уже никогда не будут подвержены «синдрому превосходства» и не будут считать себя лучшими на рынке, а будут искать возможность совершенствоваться, развиваться дальше и постоянно работать над собой.

А результаты точно не заставят себя долго ждать.