Интервью с Андреем Смирновым

Последнее время меня живо интересует тема изменений, происходящих в индустрии гостеприимства и путешествий, а также и связанные с этим изменения в профессии специалиста по продажам. Я решила провести несколько интервью со своими бывшими коллегами «по цеху» и узнать их мнение.

Недавно мне удалось побеседовать на эту и другие темы с Андреем Смирновым, директором департамента продаж и управления доходами гостиничной сети AZIMUT Hotels в России и СНГ.

Предлагаю вашему вниманию интервью, которое состоялось в начале марта 2015 года. Надеюсь, вам будет интересно узнать мнение одного из ведущих специалистов российского рынка гостеприимства.

Андрей, в связи с геополитическими изменениями 2014 года, ситуация на гостиничном рынке России значительно изменилась. Как вы оцениваете ситуацию? Каковы последствия для гостиничной индустрии?

Ситуация на рынке сложилась достаточно непростая. Экономисты все больше говорят о кризисе, который затронул все отрасли экономики. Гостиничный бизнес – не исключение. На данный момент сложно делать какие-то прогнозы о том, насколько пострадают отели, и как быстро ситуация вернется в нормальное русло. Однако об одном последствии сложившейся ситуации можно говорить уже сегодня. Изменение курса рубля к доллару и евро привело к тому, что многие предпочитают теперь путешествовать внутри страны. Гостиницам сети Азимут, можно сказать, повезло. По показателям этого года, спрос на регионы значительно увеличился. Подтверждением тому были, например, январские праздники, когда многие наши отели были полностью распроданы. Это касается Санкт-Петербурга, Сочи, Нижнего Новгорода, Костромы. Мурманск и Москва показали загрузку, которая значительно превышала показатели предыдущих лет. Бизнес, который едет из регионов в Москву, тоже есть, и он не падает. Об этом я могу судить по нашим двум московским объектам – AZIMUT Moscow Olympic и AZIMUT Moscow Tulskaya.

Какова должна быть стратегия работы на сокращающемся рынке? Можно ли защитить гостиничный бизнес от колебаний конъюнктуры рынка?

На 100 процентов защитить, конечно же, нельзя. Но можно минимизировать потери. Ведь кризис – это не только угроза, но и новые возможности. Он дает толчок к тому, чтобы взглянуть на ситуацию по-новому, найти решения, которые позволяют не только оставаться на плаву, но и развиваться дальше. С моей точки зрения, необходимо серьезно анализировать и оценивать два направления бизнес стратегии – доходную часть и текущие расходы.

Что касается доходной части, то здесь, конечно, нужно рассматривать и альтернативные источники бизнеса – новые рынки, например, направления въездного туризма, новые сегменты, новые каналы продаж и продвижения гостиницы. Есть сегменты, которым раньше мы уделяли мало внимания в силу достаточности объемов от других сегментов, например, государственные структуры и государственные заказы, сейчас мы плотно работаем с данным сегментом. Государственным структурам, также, как и коммерческим компаниями необходимо выживать в новых условиях – они, несмотря на сокращение расходов, все равно продолжают проводить мероприятия и ездить в командировки.

Как пример успешного использования новых каналов могу привести наш опыт с использованием социальных сетей. В конце прошлого года мы первый раз провели акцию «Black Friday» («Черная Пятница»), массовую распродажу через прямые каналы бронирований. Суть акции заключалась в том, что в определенный день можно было забронировать любую из наших гостиниц на полгода вперед со скидкой 50% от открытой цены. Рекламу данной акции мы проводили в социальных сетях. Результаты превзошли наши ожидания. При практически нулевых инвестициях мы за один день получили бронирований на сумму порядка трех миллионов рублей.

Вторым важным аспектом бизнес-стратегии является оптимизация расходов. Компания AZIMUT Hotels смогла осуществить несколько широкомасштабных проектов, таких как создание единой бухгалтерии, единого центра бронирования и отдела закупок. Наша единая бухгалтерия находится в Нижнем Новгороде и обслуживает все отели цепи. Реализация проекта создания единого центра бронирования в Санкт-Петербурге, позволила нам не только сократить расходы, но и улучшить сервис. Теперь можно позвонить в службу бронирования цепи АЗИМУТ и забронировать номер в любом из наших отелей 365 дней в году, 7 дней в неделю и 24 часа в сутки. Единая служба закупок позволяет нам оптимизировать расходы на закупки, используя масштаб гостиничной цепочки. К слову, все три проекта были частью стратегического плана развития компании, а не результатом кризиса, но экономический эффект от их осуществления помогает нам пережить кризис с гораздо лучшими результатами.

Что определяет успех отеля на рынке сегодня? Чем можно объяснить популярность цепи гостиниц АЗИМУТ на Российском рынке?

Сложно выделить какие-либо общие критерии. К каждому региону, каждому городу, каждому отелю – нужен свой подход. Если говорить именно про гостиничные проекты, то только в России у нас 15 гостиниц, и все они абсолютно разные. Есть отели с полностью обновленным номерным фондом, есть гостиницы, где совмещены гостиничные номера, несколько ресторанов и значительные арендные площади – такие проекты как Мурманск, как наш отель во Владивостоке, который откроется в мае. В этом случае в одном здании совмещены несколько различных видов деятельности, которые друг друга поддерживают.

Несмотря на то, что все отели разные, они показывают хорошие результаты. Одной из причин успеха, с моей точки зрения, является хороший современный продукт, который мы предлагаем потребителю. Сеть гостиниц АЗИМУТ активно развивает SMART – концепцию номерного фонда и общественных зон, которая воплощает многолетний опыт работы компании в индустрии гостеприимства и учитывает потребности современных гостей. Для нас концепция хорошего продукта состоит из трех основных компонентов: «3 Б» – «Bed – Bath – Breakfast» (кровать – ванная – завтрак). Каждая деталь номера работает на создание уютной атмосферы для комфортного проживания, ну а отличный завтрак всегда был одним из важнейших критериев для гостей.

Во-вторых, правильное позиционирование продукта. Я имею ввиду не только соотношение цены и качества, но и узнаваемость бренда. Компания АЗИМУТ с самого начала уделяла этому особое внимание, особенно в регионах.

Кроме того, правильное позиционирование в интернете. Это касается как каналов продаж, так и отзывов, которые оставляют гости в онлайн каналах – управление репутацией. Все отели Азимут сотрудничают с компанией Revinate, которая предоставляет специальную платформу, позволяющую увидеть любой отзыв об отеле, оставленный в интернете – не важно, на каком сайте, гость оставляет отзыв, не важно, на каком языке он его оставляет. Это позволяет не только контролировать работу с отзывами в каждой гостинице, но и сравнивать свой онлайн рейтинг с рейтингом конкурентов, и пытаться быть лучше.

Повлиял ли кризис на требования и предпочтения гостей?

Требования гостей всегда были высокие. Не думаю, что они изменились с кризисом. Хороший продукт, хорошее месторасположение гостиницы всегда были и остаются основными критериями при выборе отеля. Стоит признать, что в настоящее время гости стали более требовательно относиться к цене. Включенный в стоимость проживания завтрак и бесплатный интернет помогают лучше продавать гостиницы.

Как поменялся бизнес за последние 10-15 лет?

Если определить кратко – все ушло в онлайн. Если 5 – 10 лет назад через электронные каналы продаж шло всего 5 -10% бизнеса, то сейчас – в среднем 50%. В зависимости от гостиницы, от структуры и сегментации бизнеса доля онлайн продаж может доходить до 70-80%. Причем, говоря, что все ушло в онлайн, я имею ввиду вообще весь бизнес, который идет через онлайн каналы – сайт отеля, сайт бренда, конечно же, онлайн агентства, порталы туристических агентств, TripAdvisor, мета-поисковики и сами поисковые системы. Гости используют различные порталы и онлайн возможности не только для бронирования номеров или мероприятий, но и для заказа столиков в ресторанах, да и для заказа других дополнительных услуг. Даже если гость не совершает покупку через интернет, всю предварительную информацию он получает именно там.

А если посмотреть на поисковые системы и алгоритмы современного поиска, то, как только гость начинает интересоваться определенным направлением, например, посмотрел сайт предполагаемого отеля или направления для следующей поездки, зашел на TripAdvisor, то поисковики начинают предлагать «тематическую рекламу» – само собой различные отели, но помимо этого пляжную одежду, ласты, подводное снаряжение, если человек едет на море или горнолыжное оборудование и одежду, если он едет кататься на горных лыжах. За этим, однозначно, будущее.

Несколько лет назад при отборе кандидатов в отдел продаж гостиницы одним из основных критериев была коммуникабельность. В первую очередь смотрели, общительный человек или нет. В результате произошедших изменений в бизнесе изменилась ли профессия специалиста по продажам? Изменились ли требования?

Конечно коммуникабельность остается важным критерием. Но этого недостаточно. В последние годы в гостиничном бизнесе происходит много изменений – меняется структура бизнеса, схемы продаж с каждым днем становятся все сложнее и сложнее. Изменения происходят постоянно. Важно понимать, как гость бронирует номер или мероприятие, какие посредники есть в цепи.

Кроме того, нужно учитывать, что мы работаем абсолютно со всеми сегментами рынка. Какие-то сегменты еще работают по старинке, до сих пор присылают факсы. Есть сегменты, которые совмещают и старые, и новые схемы. Особенно я ценю тех менеджеров, которые понимают глубину всех схем, сочетание всех структур, каналов продаж, тех, кто может оценить доходность бизнеса, насколько нужен тот или иной групповой запрос или мероприятие через тот или иной канал продаж, т.е. NET RevPAR (выручка от предполагаемого бизнеса за вычетом издержек на его получение). Успеха добиваются те менеджеры, которые могут адаптироваться, обладают аналитическими навыками, и могут предложить гостю то, что ему нужно, учитывая интересы бизнеса. С моей точки зрения – это залог успеха.

Одной из проблем гостиничной индустрии была и остается проблема кадров. Где брать специалистов?

Согласен. Проблема нехватки квалифицированного персонала стоит очень остро. Мы обязательно смотрим на предыдущий опыт работы. Помимо опыта работы, обязательно смотрим на достижения и отзывы о кандидатах, пытаемся оценить способность человека адаптироваться к постоянно меняющейся бизнес среде. Наш опыт показывает, что в 90% случаев, успешные менеджеры по продажам должны иметь определенный опыт продаж, причем, желательно, в индустрии гостеприимства. Это связано со спецификой и уникальностью гостиничного бизнеса. Мы пробовали брать из других сфер бизнеса, но редко удачно. Конечно, бывает, что кто-то из агентств, например, приживается в гостиничной индустрии, но как правило, поработав в отеле определенное время, возвращаются обратно.

Особенно остро проблема кадров стоит в регионах. Если специалистов отдела продаж ещё можно найти, то специалистов по управлению доходами или специалистов по электронной коммерции – просто не существует. Но опять же здесь у нашей компании – огромный плюс. В портфеле компании 24 отеля в 19 городах, поэтому у нас существует возможность передвигать людей из одного в другой город. Достаточно часто мы используем кросс-тренинг в рамках сети, т.е. отправляем сотрудников в другие гостиницы на обучение. Кроме того, у нас есть собственный отдел обучения.

Существует ли формула успешного руководителя отдела продаж? Есть что-то, что объединяет успешных руководителей?

Думаю, нет единой формулы успеха, все очень индивидуально. Вот у нас 15 гостиниц на территории России, все директора отделов продаж – абсолютно разные люди: кто-то очень коммуникабелен, кто-то менее коммуникабелен. Нет единого стандарта, кто как должен выглядеть, кто как должен себя вести. Но каждый из них добивается хороших результатов. Мне кажется, здесь главное – это любовь к гостиничному бизнесу, любовь к гостю, понимание, что гость – это основное что у нас есть. Да, важно любить свое дело и верить в позитивный результат. Если у человека правильное отношение к гостям, к своему делу и происходящим изменениям, то все будет нормально.

Андрей, спасибо за интересную беседу.
Продолжение следует…